浅谈财务信息系统实施中的风险和解决方案
2011年第2期 作者:史艳 阅读(6572)
【来源:《上海注册会计师》 查看本期目录】
财务信息系统是以整合部门合作、疏通信息渠道为目的，以计算机、internet网络、财务软件为手段而建立的信息服务系统，是专门用于收集、存储、传输和加工财务数据并与内部控制相结合的信息系统。一般由多个子系统构成，主要包括用于事前控制的全面预算管理系统、用于事中控制的费用管控系统以及事后跟踪和反馈分析的会计核算系统。财务信息系统实施的好坏，直接影响到企业财务内部控制质量。多数企业通常是哪个地方遇到问题就实施相关子系统来解决，造成了解决一个问题又有新的问题，子系统越上越多，问题却越来越大。主要原因在于未对财务信息系统进行整体蓝图规划，设计子系统的时候没有考虑到整体的协调和配合，造成“救火”胜于“防火”的现象，如此一来也就违背了实施财务信息系统的初衷。
一、财务信息系统实施容易产生的问题
企业实施财务信息系统比较常见的问题，主要体现在以下三个方面：
1.实施财务信息系统的目的不明确，盲目选择财务信息系统。很多企业并未确定自身实施财务信息系统的目的是什么，只是看一些知名企业使用财务信息系统就盲目跟随，作为表现企业管理水平、提高企业声誉的手段，造成成本是花费不少，结果却是劳民伤财、“水土不服”，达不到最终管理的目的。
2.财务信息系统规划不周全，各系统间无法无缝连接。由于没有事先做好财务信息化系统的整体规划，没有考虑系统间的兼容性，致使各系统接口脱离。加之标准规范和基础数据的不统一，无法进行有效数据传递和转换，不能实现信息共享，给财务信息系统所具有的及时、准确、高效的优势带来严重负面影响。
3．实施财务信息化的时机尚未成熟，业务流程不规范。许多企业在肯定规范管理的必要性的同时，脱离实际搞信息化，在需求分析和实际业务流程尚未明确的同时，购进所谓成熟的软、硬件，没有充分考虑其中短期的实用性和长期的可扩展性、部门级与公司级的兼容性，急于追求管理和发展的“脱胎换骨”，得到的却是“大跃进”的苦果。
二、案例介绍——财务信息系统实施中的解决方案
笔者所在的公司作为一家从事通信产业的高科技公司，自2008年公司成立至今（前身为1997年成立的通信设备公司终端事业部），公司财务部一直致力于财务信息化的实施，期望达到提高工作效率、完善财务管理流程和体系建设的目的。财务部先后参与或主持实施了SAP ERP管理系统、全面预算管理系统、费用控制系统项目。在这些项目的实施过程，笔者积累了不少的经验。鉴于许多公司都希望在信息化建设上取得突破，将以上项目实施过程中的经验总结分享，避免正在实施或准备实施财务信息系统的公司走弯路。
1.明确实施财务信息系统的目的
信息化的目的是什么？很多人可能脱口而出：提高工作效率。但从笔者实施这些项目的经验来看，如果片面追求提高工作效率，反而会适得其反。笔者认为，信息化实施的目的主要有三方面：提高工作效率；固化工作流程；建立信息共享机制的综合体。不同侧重点的追求目的决定了信息化项目设计的定位、理念和实施方法。例如公司在实施全面预算管理系统的定位是以企业经济运行情况监控和信息共享平台为主，提高工作效率为辅，为SAP系统的周边提高系统，辅以费用控制系统，以实际数据匹配出具为基本前提；思路是以公司三年战略发展规划为基础，以年度经营计划为指导，以销售预算为龙头的，以综合平衡预算和零基预算为方法，具有规划?沟通和协调资源分配?营运控制及绩效评估等功能的全面财务预算。预算管理信息系统集成互通框架如下：
系统不仅仅是工具，同时更是固化了的方法：系统预置预算编制方法引导预算标准、比例分摊、历史数据对比、业务与日常预算区分、项目与部门区分等。与预算管理信息系统相比，费用控制系统的定位是以提高员工财务报销效率和便利性及固化财务报销流程为重点，信息共享为辅；思路是固化报销审批流程，完成与SAP核算系统的无缝连接。两个截然不同的定位和思路决定了两个系统不同的实施方法，预算管理系统纬度多而复杂，费用控制系统纬度少而简单。因此，在一个财务信息化项目实施之前，必须对其进行明确的定位，寻找一个最佳平衡点。
2.谨慎的供方选择和平台评估，关键风险防范措施
选择一个好的供应商和一个好的技术平台，就等于项目成功了一半。但如何选择一个好的供应商和好的技术平台呢？笔者公司在实施费用控制系统时，通过招投标方式选择了上海某公司作为该系统的实施方。但令人意料不到的是，由于该公司销售人员承诺的技术和实施计划是其内部研发人员无法及时提供和满足的，最终出于风险防范考虑公司放弃与其合作。由于不想改变原定实施计划，只能降低要求选择其他实施方。这个项目的风险防范中有关键的一点是：项目谈判中不能只有业务人员，双方一定要有与这个项目相关的关键人员参与沟通。如能尽早的让对方技术人员参与到项目谈判中，就能尽早发现风险，及时防范。通过此次与供应商接触，总结出选择供应商的关键控制点是：⑴公司实力；⑵以往类似项目经验；⑶项目的报价；⑷项目对供应商的重要性；⑸对方主要项目人员的构成和成功案例经验以及相关的财务专业知识。
3.财务信息化实施的前提是要有相对稳定的工作流程
笔者所在的公司正处于一个飞速发展的时间，与之伴随的是管理改进要求也逐日提升，因此很多部门提出了各种各样的信息化建设要求，但我们是否都要纳入实施范围呢？笔者的建议是：只有一个稳定运行且经过时间检验、基本固化的流程方可纳入信息化的实施范围。公司在实施费用控制系统的时候，费用报销流程已经经过了几年的手工审批流程，所有工作模式、审批流程都已经固化，因此实施起来就很容易且从实际效果来看运行也很稳定，与之相反的是SAP ERP系统，由于内部管理的模式和流程一直在变化，造成上线后配置和报表开发不断的需要修改，甚至有些问题已无法解决。后续系统的修改和信息维护花费了额外的工作时间并引起了很多人抱怨，大家都在想到底是人为系统服务还是系统为人服务。所以稳定的业务流程和管理模式是财务信息系统何时实施及实施的范围重要因素之一。
4.各财务信息系统间实施前期的全面部署和准备工作
笔者所在公司由于业务规模不断扩大，对于供应链、项目核算、人力控制和集成会计核算管理提出了更高的要求，于是在2009年进行了SAP ERP系统的实施，但在实施时并没有考虑到后续相关财务信息系统的实施要求，如全面预算管理系统、费用控制系统等，没有进行全面规划和对原有基础数据的梳理和统一，只是为满足当时的会计核算和出具财务报表的需求。随着全面预算系统和费用控制系统的上线，才发现系统架构设计和基础数据不统一，致使系统间的连接、数据的传递和对比工作均造成了很大的困难。虽然也采取使用对照表及其他优化的方法将各系统间关联起来，但系统的维护工作会十分繁琐。所以笔者建议在具体实施过程中具体的准备步骤是：1、对现有业务流程、管理流程和核算方法的梳理，充分分析、研究并明确业务需求和管理目标，对项目实施方法做出切合实际的估计，明确阶段性目标；2、要针对企业目前财务管理信息化的现状，结合实际，充分考虑企业管理变革的承受力，成立项目组并制定分步实施计划；3、公司内主数据的统一，如部门组织架构名称和编号；项目的名称和编号；客户、供应商、及员工的名称和编号；物料的名称和编号等。主数据是系统与系统间的连接点，基础数据统一十分关键；4、期初历史数据的整理，并选择合适的系统上线时间切入点（如
5.财务信息系统实施中项目经理和项目组成员的选派很重要
任何一个信息化项目必须由公司的信息化管理部门进行主导和统筹规划，因为从企业整个运营来看，任何一个信息系统都不是孤立运转的，它必然要和其他的一些系统进行衔接和数据往来。如果由业务部门进行主导，往往可能就会缺少大局观和宏观把握能力，仅仅关注自己的业务需求，放弃了平台的可扩展性和兼容性，从而造成了重复投入的现象。与此同时，一个专业并具有丰富项目管理经验的信息管理部门人员担任项目经理是必不可少的。从笔者公司的实施经验看，在公司实施预算管理系统和费用控制系统的实施中，由信息管理部人员担任项目经理和进行项目管理，各部门抽出骨干管理人员来配合系统的设计和调整。这样在一开始就让系统的设计者，使用者和维护者在一起工作，既能考虑到各自的要求，又能很好的推动项目的进展。另外，各部门派出的骨干管理人员要真正成为项目组的成员，不能成为一个过客。他们也要在项目中明确角色和职责，有相关的考核和激励制度配合，尽量做到专职，这是项目实施成功的重要保证。
笔者单位：联芯科技有限公司
