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柯达——黄色巨人的倒下对企业发展战略审计的启示

2012年第2期    作者:邹子霖    阅读(24335)

【来源:《上海注册会计师》 查看本期目录

 

最近,百年老店柯达公司向纽约州南部地方法院申请破产保护一事在业界引起巨大震动。柯达公司从辉煌走向破产的这一事实完美诠释了企业内部控制理论中对企业发展战略重要性的界定,什么都可以出错,战略不能出错;什么都可以失败,战略不能失败。战略失败是最彻底的失败。

柯达由发展战略失误导致经营失败这一事实对审计人员实施财务报表审计中需要从企业发展战略角度评估重大错报风险有很大的启示意义。本文试图通过分析柯达企业发展战略失败对财务业绩的影响,探索如何分析与判断企业发展战略对财务业绩的影响,如何实施战略发展的审计。

一、     分析与测试企业发展战略

《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》第二条对企业发展战略进行了定义。企业发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,制定并实施的长远发展目标与战略规划。该定义中指出了企业发展战略的两个基本要素,即远期目标与为实现目标采取长期措施。

我们在对企业发展战略实施审计时,首先应当分析该企业的远期目标是否考虑了相关风险、是否脱离企业实际情况、是否可实现、是否清晰明确。企业只有在远期目标明确、符合企业实际情况与可实现的情况下,为实现目标所实施的发展规划与投入的各种资源才能产生效益。

某企业在企业发展战略(草案)中拟确定其远期目标为,通过资本结构调整,逐步退出非盈利项目,强化主营业务发展,进一步提高资产质量,提高投资回报率,提升企业核心竞争力;保持国有资产与公司整体资产规模同步增长。从这一目标的表述可以看出企业原有的主业不够突出、资产质量不高、国有资产与公司资产整体规模未同步发展。但这一企业远期目标没有说明衡量企业发展的标准。从这一目标的表述分析,退出非盈利项目是切入点、提升核心竞争力是手段;提高资产质量与投资回报率要求的是财务业绩、国有资产与公司整体资产同步增长是为达到国有资产考核时的控制性要求。该目标并没有说明要达到的指标或标准,也可以说企业提出的这一远期目标实质上是没有“目标”。

《企业内部控制讲解》(2010版)指出,企业发展目标通常包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等内容,编制发展战略时应当突出主业、不断增强核心竞争力。发展目标不能过于保守,也不能盲目追求“超常规”,脱离实业实际。按照这一要求衡量,企业发展战略应当明确目标所追求的标准,例如某水泥搅拌机械行业企业提出在2015年要达到销售收入3000亿元的标准,该发展目标就清晰与可衡量。

其次我们要分析企业制定的达到目标实施方案,即战略规划。这里需要分析企业的核心竞争力与资源。

审计人员应当通过实施向管理层询问程序,了解企业管理层对企业具备何种竞争能力的认识,检查企业的市场竞争策略、研究开发计划与专利技术证书等文件,分析企业具备的核心竞争力。通过财务报表分析,了解其筹集资产的能力。检查董事会关于拓展市场的相关文件,分析企业是通过自身内生性发展还是通过企业并购方法扩大生产业务规模。

在分析企业的核心竞争力时,仔细了解管理层对企业自身核心竞争力的认识是十分重要的。例如,同样是影像行业企业,柯达公司于1998年花费51亿美元购并先灵医药公司和其他临床医药试验公司准备在医药行业大展拳脚。但柯达的核心竞争技术是在影像技术方面,并不具有医药方面的技术、管理与市场营销专长。进入医药行业后并未推出高价值的新药与低成本生产基因类药品,6年后柯达不得不将先灵医药公司分拆卖掉。富士公司认为自身的核心竞争力,即自身掌握的控制自由基对底片老化的技术可以运用在药物研发生产领域,以原有的技术优势进入相关新的领域。富士公司通过对业务与组织结构的调整,在2007年销售收入达28500亿日元(相当于2200亿元人民币),营业利润达到2000亿日元,创下历史新高。央企华源集团公司通过大量并购,拥有纺织、地产、医药等多个行业,但其并未形成自身的核心竞争力,各种行业之间并不构成产业链且产业之间也不属于互补,所以错误的发展战略导致其经营失败。

审计人员应当通过分析企业财务报表,了解企业筹集债务资金的空间。例如通过分析其资产负债率、资金成本与业务毛利,分析其企业筹集新的债务资金后能否为企业带来新的利润。通过分析企业尚能用于抵押的资产,判断其能新增债务资金的空间。通过对其现有人力资源结构的分析,判断企业有无实现目标的人力资源。通过对技术储备情况的分析,判断现有技术储备是否能支持企业目标的实现。有的审计人员会想,企业可以通过向其他单位提供的担保解决借款所需的保证,可以通过招聘高技术人才解决人力资源不足的困难,可以通过购买方式解决实现目标所需的技术等方法解决实现发展目标的这些资源不足。诚然,企业可以通过上述途径解决实现发展目标所需的各项资源,但由其他单位提供担保也存在该单位需要企业提供反担保或其他措施保证该单位的风险;引进新的高技术人才需要在与现有人力资源结构相适应的情况下,高技术人才才能发挥其作用;购买专利也需要与现有设备、管理、生产技术相配套后才能生产出新产品。企业业务转型并不能靠购买解决,即使想通过购买实现发展战略,则所需资金也不是唾手可得,资金也不是不要回报的。

审计人员应当通过检查董事会决议等文件,了解企业为实现目标制定的路径,即是通过内生性增长还是企业并购方式实现增长。如果企业拟通过内生性增长实现目标,则应当分析企业实现目标所规划的时间与新市场开拓与实现营销成果、新产品投产与稳定生产等所需时间是否相匹配。如企业拟通过实现企业并购实现发展目标,则需分析企业现有的管理能力能否向新购入企业输出并有效整合,现有的企业文化能否主动去融合新购入企业的文化,新购入企业的产品、市场是否与企业原有产品和市场实现互补,相互推进销售收入增长等。据统计,世界上企业并购的成功率仅有30%左右。对上述问题研究不透彻,困难估计不足则可能发生购并失败,发展规划实施受阻。上海汽车并购韩国双龙遭遇重大挫折就是典型的案例。当吉利并购沃尔沃、三一重工并购德国水泥搅拌机械巨头时,企业界与学术界都认为过若干年后才能判断并购是否成功。

由于企业内部控制制度的推行在我国时间并不长,企业可能未考虑制定发展战略;或虽制定了发展战略但并未履行严格的制定程序,以致该战略可能不契合实际。对没有发展战略文字记录的企业,审计人员可以通过分析被审计单位的业务规划,包括新产品开发或新拓展业务类型等实际进度与实现的业绩,市场份额的增减变动等情况判断企业的核心竞争力或核心竞争力是否得到体现;分析企业的投资计划与资金结构、现有人员数量与结构、人员招聘计划等分析企业是否具备实现收入增长计划的资源;分析企业技术状况,包括每年的研发资金投资金额与现有专利账面摊销进度等,判断企业是否具有实现目标的各种技术资源;通过分析企业股权投资变动情况,包括企业合并、增持或减持子公司、联营与合营企业的股权,判断股权投资是否属于为实现目标而调整产业结构,实现产业互补等实施的行为;是否与某一细分产业(包括现有产品或准备投放新产品)相互关联。

审计人员在实施了解被审计单位及其环境程序时应当首先了解企业的发展战略、分析其制定的发展目标是否契合企业实际,发展规划是否具有可行性。在详细了解与分析的基础上才能进一步识别发展战略的事实如何影响到财务业绩,识别是否存在因发展战略错误或不契合实际形成财务报表重大错报风险。

二、     发展战略与财务业绩表现

《企业内部控制审计指引》要求审计人员采用从上而下的方法实施内部控制审计。财务报表审计中也需要通过了解被审计单位各种情况,包括内部控制。了解的目的是从财务报表整体角度识别与评估重大错报风险,再深入识别与评估“认定”层次(即会计报表项目层次)的错报风险。企业发展战略风险的识别与评估就是最基础、最根本的工作。由于企业发展战略决定了企业设备投资、股权投资、研发活动、市场营销等各种业务活动,这些业务活动结果最终会反映到财务业绩上,所以识别和评估财务报表层次的风险后才能对认定层次的风险进行充分地分析、识别与评估,才能识别出可能隐蔽很深的管理层舞弊风险。

俏江南在获取鼎辉投资的投资后,在预期过于乐观的情况下迅速扩张,拟通过规模效应争取上市。在扩张过程中忽略了加盟店管理中出现的问题,当青岛与南京已解约的加盟店出现问题时,俏江南又忙着择清自己。从这一报道中我们可以看出,俏江南以近期上市为其发展目标,但并无清晰的业务定位于与其他餐饮企业不同的核心竞争力。在实现目标的发展规划方面,以迅速发展加盟店为实现目标的措施,但并不具备实现该目标所需的输出管理能力的资源。从发展战略对财务业绩的影响分析,如果在加盟店数量扩张过程中收取了加盟费的,则营业收入的增长幅度很大且收入结构中很大部分应该是加盟费收入,这些收入并不表示其自身核心竞争力产生的收入,也不是俏江南总部的营销策略所带来长期可持续的收入。这一发展策略存在的风险是俏江南总部不具备向加盟店输出管理的能力、控制加盟店服务质量,必然影响俏江南整体的声誉,从而减少其市场份额。当加盟店退出时,加盟费收入也将减少,不受总部的控制。所以俏江南的财务业绩与其实施的发展路径相吻合。如果审计人员从发展战略层面分析判断俏江南的收入业绩时,也一定了解该种发展战略存在的风险与遇到风险时管理层可能存在的舞弊迹象。

金威啤酒公司以跨入大型啤酒企业行列并成为行业第五名为其发展目标,采用每年新建二家啤酒厂的速度发展,从2001年啤酒产量不足18万吨迅速发展到2005年的53万吨,跑出了全行业独一无二的速度并拥有全行业最高的吨酒利润率。从发展目标分析,其生产的麦香浓郁型口味啤酒不具备中国北方、西北与西南市场,其产品与市场容量不匹配,所以该目标不契合企业的实际情况。从发展方法分析,大量新建工厂必然会投入大量资金形成资金紧张。在银行借款期限短与利用银行借款建设工厂所产生利润时间长的不匹配的情况下,必然产生巨大的资金压力。在发展目标不符合企业实际情况下的大规模投入资金购置长期资产的行为风险极大,会导致企业失败从而极有可能产生财务报表的重大错报。事实上,20122月初金威公司发布公告宣称,计划与若干同业的独立第三方洽谈出售啤酒业务及相关资产。这一情况表明,金威公司的发展目标是错误的。

审计人员在审计中所实施的检查董事会决议、向管理层询问程序后了解到的企业发展目标可能感觉上很好,管理层也可能向审计人员描述了很美好的远景。并不能为此而给予无风险的评估结论。必须要仔细分析企业发展目标是否具备必要的资源使得目标实现,分析投资建设新厂的资金来源是否能与新厂完工并产生利润的时间相匹配,销售业绩能否证实管理层预期,财务业绩中各项资金周转率是否处于正常状态等各种审计证据来判断发展战略的正确性。即使审计人员未能查阅公司董事会文件或管理层说明并清晰了解企业的发展战略,那在实施财务业绩评价时,应当从管理层对投资建设新厂的目的、投资可行性报告等各种审计证据中分析企业是否存在发展目标。审计人员应当从财务报表中反映的投资情况考虑管理层对追求短期业绩的冲动,从财务报表整体角度考虑其大规模投资行为及其目标所产生的风险对财务业绩的影响,考虑不契合企业实际的发展目标必然给管理层带来巨大的压力,管理层在巨大的压力下极有可能产生舞弊的主观故意。如单纯从个别会计报表项目的角度评价风险,则不会理解企业发展目标对财务业绩的影响,也不会理解管理层可能存在舞弊的基础是企业制定的发展战略错误。

三、企业发展战略的审计

在财务报表审计中,审计人员经常遇到的情况可能是要么企业制定的目标十分宏伟,要么没有制定发展目标。那审计人员如何实施发展战略的审计呢?审计人员应当在确定具体审计测试程序前考虑该企业形成目前的财务状况、经营业绩与现金流量的基本原因是什么。从这一角度切入实施以下分析:

(一)分析应收账款中是否有较多的新增客户,新增客户的地区分布与行业分布,向这些客户的销售量与他们的货款回收情况,推论企业在没有新的并已经成熟的产品推出情况下,以原有产品去开拓新的市场或行业为其主要发展方式。向管理层了解他们掌握的企业产品的市场容量情况,开拓新市场的风险估计、原产品被新产品替代的时间等情况,判断企业该等发展方式是否能取得成功。

(二)分析其他应收款中是否存在大额的向子公司拆出资金。子公司为何需要向母公司大额借款,是否将借入资金用于建造固定资产,这些固定资产投产后形成的生产能力是否实现销售,或是否为解决合并报表范围内其他子公司的原料短缺或为其生产能力配套等情况,判断企业的投资是否为实现管理层某种目标而实施。

(三)分析长期股权投资中发生的新增(减少)投资额,增加合并企业或出售其子公司情况,实施向管理层了解程序或检查董事会文件,分析投资行为是否与管理层调整产业结构或业务转型相关。判断企业是否准备或正在实施某种计划,以实现收入增长。

(四)分析固定资产建造或处置情况,推论其是否为实现扩大产能而实施或投产新产品而建造。判断企业是否开拓新市场,实现收入增长而准备。

(五)分析企业无形资产变动情况,推论企业是否实施新的技术储备、这些技术储备如何用于开发适应市场需求的新产品。判断企业的研发工作是否围绕某一目标而实施。

(六)分析企业银行借款余额与借款期限结构、借款使用等情况。推论企业是否为实现规模扩张而借入、负债是否合理。判断企业管理层是否存在事实上的短期盈利目标。分析其他应付款中是否存在因向银行等外部单位借款受阻转向关联企业借入大额款项,企业投资或经营资金十分紧张的情况,判断资金紧张情况是否因企业过于宏大的发展目标造成。

(七)分析收入的来源于结构,包括地区、行业或产品品种与类别等情况,推断企业的营销策略是否属于某种目标而实施,实施效果是否达到预期。

(八)分析经营现金净流量,推论其能否支持归还借款,是否存在较大的资金压力等。判断管理层的经营目标能否实现。

如果企业制定了有清晰文字记录的发展战略,审计人员也应当分析上述财务状况、经营业绩与现金流量是否能与发展规划相吻合,从而判断财务报表是否存在重大错报风险。

审计人员将上述审计证据从盈利能力、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模等角度去分析判断企业是否事实上存在发展战略,分析管理层的目标是否契合企业实际,进而判断管理层是否追求短期业绩表现等,在此基础上实施的财务报表重大错报风险评估才有较扎实的基础。对企业发展战略的分析需要占用一定的审计成本,但该审计成本带来最大的审计效益,即能制定最有效的具体审计程序,有效控制审计风险,将财务报表的错报风险降低到可接受的低水平。

 

作者单位:立信会计师事务所

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